Как внедрить технологию проектного управления в медицинской организации

Сегодня большинство медицинских организаций и их руководителей понимает, что залогом успешного развития в условиях конкурентной среды (в государственной системе здравоохранения конкуренция отличается от частной системы, но не менее выражена), является постоянное совершенствование всех направлений деятельности. Причем, это совершенствование должно быть проактивным, а не только по указанию «сверху» или исходя из предписаний в актах проверок медицинской организации.

Совершенствование заключается в постоянном внедрении изменений, которые должны способствовать приближению поликлиники или больницы к современным требованиям и ожиданиям внешней и внутренней среды, к которым относятся, в первую очередь, – пациенты, а также учредитель (для частной системы – собственник) и работники самой медицинской организации.

Понимание вышесказанного, как правило, присутствует, но не всегда медицинская организация использует высокоэффективные инструменты для практической реализации задач по внедрению изменений. Зачастую задействована традиционная, вертикально ориентированная административная модель, которая с точки зрения внедрения инноваций, как правило, не работает. Эта модель эффективна в качестве успешной реализации функциональной модели, в меньшей степени – процессной модели, но никак не проектной.

Вместе с тем, существует высокоэффективная методика, которая называется технологией проектного управления. Ее основное преимущество состоит в том, что она не ломает традиционную административную модель, а дополняет и усиливает ее, открывая уникальные возможности для внедрения инноваций, раскрытия творческого и управленческого потенциала работников всех иерархических уровней. Тем самым создавая основу трансформаций и способствуя инновационному развитию медицинской организации.

рис.1. Авторская методика с пошаговой инструкцией, только собственный опыт.

Данная модель может быть внедрена в любой медицинской организации, независимо от формы собственности, типа или размера. Внедрение данной технологии целесообразно проводить в несколько этапов, которые будут рассмотрены ниже. Также, в качестве методической помощи к статье прилагается проект локального нормативного акта, который можно взять за основу при внедрении в медицинской организации проектного управления.

Этап 1. Формирование рабочей группы (проектного офиса)
    
Ключевая задача данного этапа – собрать из числа работников группу людей с активной позицией, максимально заинтересованных в изменениях, при этом представительством должны быть охвачены все ключевые бизнес-процессы в медицинской организации.

В случае затруднения с классификацией бизнес-процессов автор рекомендует воспользоваться методологией (примерный перечень функциональных направлений деятельности), изложенной в Практических рекомендациях ФГБУ «Национальный институт качества» Росздравнадзора по внедрению системы менеджмента качества (ниже приведено по документу, разработанному для учреждений стоматологического профиля):

1. Лечебно-диагностическое и профилактическое.
2. Обеспечение санитарно-гигиенического и противоэпидемиологического режима.
3. Работа с пациентами.
4. Финансово-экономическое.
5. Управление персоналом.
6. Административно-хозяйственное.
7. Материально-техническое обеспечение.
8. Юридическое.
9. Охрана труда.
10. Информатизация и коммуникационное обеспечение.

Такой принцип формирования рабочей группы (проектного офиса) позволяет сформировать состав, обладающий набором компетенций исходя из полного спектра задач, выполняемых медицинской организации, и позволяющий реализовать все последующие этапы внедрения технологии проектного управления. При этом важно отметить, что для реализации отдельных проектов в дальнейшем могут формироваться локальные проектные команды в ином составе, в том числе, включающие участников из основного состава проектного офиса.

Важно выделить среди участников лидера изменений (который возьмет на себя роль руководитель проектного офиса). Им может быть любой из сотрудников медицинской организации независимо от занимаемой должности. Главные критерии выбора – высокий уровень вовлеченности, здоровая личная инициатива, умение брать ответственность, организовывать и мотивировать людей вокруг себя.

Состав рабочей группы должен быть утвержден локальным актом организации, поскольку проектная деятельность – это дополнительная нагрузка со всеми вытекающими аспектами.

Этап 2. SWOT-анализ и составление плана трансформаций

Итак, мы сформировали проектную команду, и все горят желанием немедленно заняться внедрением инновационных трансформаций. Вопрос – с чего начать? Можно, конечно, начать с самой очевидной, «горящей» проблемы, требующей решения. Но лучше потратить время на составление плана дальнейшей проектной деятельности (сформировать портфель проектов). И при его формировании вполне возможно станет понятно, что «горящая» проблема на самом-то деле может подождать, поскольку есть более важные задачи.

Для этого целесообразно воспользоваться технологией SWOT-анализа. Существует множество методик его проведения в различных областях, поэтому автор предлагает свое видение проведения данного анализа, с учетом накопленного опыта внедрения проектного управления в медицинской организации.

Наиболее результативным способом анализа является оценка вызовов и ожиданий внешней и внутренней среды конкретной медицинской организации. Под вызовами (ожиданиями) внешней и внутренней среды понимаются: а) приоритетные задачи, поставленные учредителем, б) результаты обобщенного анализа жалоб и обращений пациентов; в) мероприятия по предписаниям проверок учреждения, а также внутренних аудитов; г) предложения работников учреждения.

Для реализации данного подхода необходимо:

• провести анализ задач, поставленных учредителем по достижению конкретных показателей, реализации проектов, внедрению новых технологий и др., по итогам которого сформировать пул задач, требующих решения в учреждении;
• провести ретроспективный анализ жалоб, обращений, предложений пациентов за длительный период (1-3 года), при этом обобщить результаты анализа в сводной аналитической таблице, в которой выделить наиболее распространенные причины, которые могут быть устранены путем внедрения изменений;
• проанализировать акты проверок и предписания контролирующих органов, составить перечень поручений, которые требуют выполнения;
• провести опрос работников учреждения для сбора предложений по улучшению работы учреждения, в том числе - касающихся самих работников, для составления перечня задач с учетом мнения коллектива учреждения.

Полученный результат в виде различного рода задач и мероприятий необходимо сгруппировать по направлениям деятельности, составив структурированный список необходимых преобразований, которые можно рассматривать как темы (направления) потенциальных проектов. С высокой степенью вероятности можно предположить, что полученный список потенциальных проектов будет весьма обширным, а ресурсы организации - достаточно ограниченными. Как определить приоритеты, с чего начать и в какой последовательности двигаться? Для этого необходимо перейти к следующему этапу.

Этап 3. Матрица приоритетов
    
Наверняка в получившемся перечне проектов найдется немало таких, которые требуют срочного внедрения. Однако любой проект требует определенных ресурсов, поэтому важно тщательно оценить каждый проект, исходя из реальных возможностей организации. Немало проектов «не взлетели» по очень простой причине – изначально были допущены ошибки при оценке ресурсоемкости проекта.

Таким образом, перед проектным офисом возникает новая задача – выстроить приоритезацию инициатив, исходя из срочности, важности и затратности. Для этого целесообразно использовать матрицу приоритетов.

рис.2. Матрица приоритетов позволят сконцентрировать внимание на самом значимом блоке, который называется «быстрые победы».

В ходе «мозгового штурма» каждая из инициатив должна быть уложена в соответствующий раздел данной матрицы. Такой подход позволяет дифференцировать потенциальные проекты и сконцентрировать внимание на самом значимом блоке, который называется «быстрые победы». В данном случае речь идет о проектах, которые имеют большое значение и ожидаемый эффект, на при этом могут быть реализованы с незначительными затратами (эффект Парето).

Соответственно, именно с них нужно начинать при внедрении проектной деятельности в медицинской организации.

Этап 4. Формирование портфеля проектов

Выше упоминался локальный нормативный акт, регламентирующий проектную деятельность в учреждении, было рекомендовано утвердить состав рабочей группы (проектной команды) в его структуре. Аналогично этому целесообразно утвердить в этом документе План проектной деятельности. Целесообразность заключается в том, что любая деятельность в рамках реализации проектов подразумевает задействование каких-либо ресурсов, как минимум - конкретных работников учреждения. Соответственно, потребуются ресурсы, например финансовые средства на стимулирование участников, и данный документ будет основанием для экономической службы в целях подтверждения обоснованности данных расходов.

Таким образом, в организационный приказ по учреждению необходимо включить список проектов в виде Плана работы проектного офиса (портфель проектов). Рекомендуется сделать его не списком, а в формате таблицы, где помимо наименования проектов указать их краткое содержание, примерные сроки, ответственных лиц. Это позволит упорядочить в дальнейшем проектную деятельность.

рис.3. План проектной деятельности является стратегическим документом, его подготовка требует большого внимания и ответственности.

Итак, мы понимаем, кто будет заниматься внедрением проектной деятельности, знаем перечень самых «горящих» задач, которые нужно решить с использованием данной технологии, после этого можем перейти к практической части внедрения технологии – пилотному проекту.

Этап 5. Запуск пилотного проекта

После согласования темы первого проекта необходимо сформировать пакет документов, являющихся базовыми в реализации любого проекта.

Каждый проект начинается с формулирования проблемы (задачи) - что именно мы хотим решить в ходе проекта. Именно с этого начинается формирование первого документа, который называется Паспорт проекта. В приведенном шаблоне отображены основные поля, которые должны присутствовать в этом документе.

рис.4. Паспорт проекта - важнейший документ в проектном управлении.

В разделе «Характеристики проекта» отражаются основные параметры – кто является заказчиком, из кого состоит команда проекта, обозначаются границы проекта (это может быть все учреждение, а может – одно его структурное подразделение), кто является консультантом (из числа внешних привлеченных специалистов), когда проект начинается и когда он должен быть завершен.

В разделе «Обоснование выбора» необходимо максимально точно и емко изложить проблему, которую необходимо решить, отразить ее важность с учетом стратегических задач, вызовов и ожиданий, т.е. обосновать потребность в конкретном проекте.

Один из важнейших разделов Паспорта проекта – «Цели и плановый эффект». Цели должны быть предельно понятными и, главное – измеримыми. Для этого следует указать конкретные показатели, характеризующие проблему, по состоянию на начала проекта, и их значения, которые планируется достичь по его окончанию.

В разделе «План событий и сроки» отражается в очень сжатом виде «дорожная карта» проекта, которая содержит детальную информацию о планируемых мероприятиях, ответственных лицах, сроках и др. Эта дорожная карта будет отдельным документом по проекту, но в Паспорте необходимо указать ключевые события.

Фактически, данный документ, который по объему может занимать от одного листа А4 до очень объемного документа, должен содержать только самую важную информацию, которая требуется лицу, принимающему решение, для согласования проекта в целом.

Например, наш проект заключается во внедрении новой технологии работы с обратной связью с пациентами. Обоснованием выбора в данном случае будет являться снижение удовлетворенности пациентов нашей работой, которое характеризуется отрицательной динамикой числа жалоб и обращений (рост). В качестве целевых показателей необходимо отразить конкретные цифры числа жалоб на текущий момент и планируемое их снижение, также в конкретных цифрах.

После составления Паспорта проекта можно перейти к составлению других необходимых документов, одним из которых является План мероприятий или Дорожная карта проекта.

рис.5. Фактически, это план сражения, от качества подготовки и проработки которого зависит, будет сражение выиграно, или окончится поражением.

Данный документ является ключевым с точки зрения успешности реализации проекта. Фактически, это план сражения, от качества подготовки и проработки которого зависит, будет сражение выиграно, или окончится поражением.

Каждое из мероприятий в плане должно быть очень тщательно продумано и просчитано. Причем, начинаться данный процесс должен с планирования цели проекта. Бывают ситуации, когда решаемая проблема не донца понятна и неточно сформулирована, из-за этого выстраивается ошибочный план. Также опасна ситуация, когда план проекта составляется лишь для того, чтобы он был, по принципу «главное – ввязаться, а там видно будет». В этом случае при ясной цели проект «не взлетает» из-за невнимания к деталям при планировании, - переоценке сил, недооценке рисков и т.п.

При составлении плана важно привлечь всех участников проекта, а не только тех, кто ответственен за его составление. При таком подходе будут скорее всего исключены основные риски планирования, к которым можно отнести следующие:

• непродуманные и непросчитанные сроки;
• некорректное планирование мероприятий без учета доступности ресурсов;
• отсутствие налаженной координации вертикального и горизонтального взаимодействия;
• административные барьеры;
• недооценка предыдущего опыта (как положительного, так и отрицательного);
• непривлечение экспертов;
• неучет рисков из-за отсутствия мотивации, вовлеченности, сопротивление;
• плохая коммуникация и отсутствие взаимодействия;
• отсутствие продуманного механизма контроля;
• отсутствие альтернативных вариантов (план «Б») на случай форс-мажора.

У проектной команды при составлении плана и его защите перед заказчиком должны быть четкие ответы на все эти вопросы.

Проработанный план формализуется в виде таблицы, которая также должна быть включена в организационный приказ по учреждению.

Помимо этого, для визуализации плана в разрезе мероприятий во временной шкале целесообразно продублировать его в формате диаграммы Ганта. Этому формату отображения проектных планов уже более 100 лет, и он безоговорочно доказал свою эффективность в проектном управлении.

В сети Интернет существует много бесплатных сервисов, которые позволяют создать такую версию плана на высоком профессиональном уровне.

рис.6. План-трафик в виде диаграммы Ганта удобен, когда предусматривается не только последовательная, но и параллельная форма реализации.

Визуализация плана в формате диаграммы Ганта позволяет очень точно отслеживать сроки выполнения конкретных мероприятий, что особенно важно, когда предусматривается не только последовательная, но и параллельная форма реализации.

Этап 6. Завершение пилотного проекта

Наконец, когда первый проект вашего проектного офиса завершился, нужно не забыть зафиксировать победу и полученные результаты в отчете о выполнении проекта. Этот документ составляется для заказчика проекта (стейкхолдеров) и должен содержать основные параметры реализованного проекта, при этом главные из них – достижение запланированного результата, соблюдение сроков и ресурсного обеспечения.

рис.7. Составление отчета является финальной стадией проекта.

Необходимо отметить, что все перечисленные этапы и приведенные формы документов являются минимальными. При реализации конкретных проектов они могут быть переработаны, дополнения, адаптированы под конкретную задачу конкретной медицинской организации.

В данной статье рассмотрены только основные моменты внедрения технологии проектного управления в практику медицинской организации. Цель – наглядно показать, что для ее внедрения не требуется сверхусилий. Вместе с тем, это очень эффективная управленческая технология, которая может быть внедрена даже в небольшой поликлинике, не располагающей большими ресурсами, и способствовать внедрению без преувеличения – прорывных изменений.

Лучшей иллюстрацией и доказательством практической значимости любого материала является личный опыт, чему хочу уделить место в данной статье. Так, в течение 2022-2024 годов нашей команде удалось внедрить впервые среди стоматологических поликлиник Московской области следующие новации:

• подготовить учреждение и успешно пройти добровольную сертификацию по Системе Менеджмента Качества Росздравнадзора;
• внедрить систему мониторинга загрузки производственных ресурсов, позволяющую оперативно и эффективно управлять оборудованием и персоналом;
• внедрить систему анализа KPI врачей с рейтинговой оценкой, основанную на экономическом анализе выполнения функции врачебной должности, способствующую повышению эффективности работы, а также реализовать прозрачную, справедливую систему оплаты труда;
• осуществить полный переход на электронную медицинскую карту пациента в ЕМИАС без дублирования на бумажном носителе;
• интегрировать платные медицинские услуги в систему ЕМИАС, обеспечив полный и достоверный учет услуг по приносящей доход деятельности;
• внедрить персонифицированный (врач - пациент) учет расходных материалов в системе ЕМИАС, что позволило настроить сквозной прозрачный аналитический и бухгалтерский учет от заключения контракта с поставщиком до списания, обеспечить интеграцию с налоговой службой и системой маркировки «Честный знак», а также автоматизировать контроль сроков годности и критических остатков;
• полностью оцифровать всю диагностическую службу - создать единое электронное хранилище с доступом на рабочем месте врача в онлайн режиме в системе ЕМИАС;
• создать современный колл-центр с использованием IP-телефонии и специального программного комплекса, позволяющего осуществлять 100% обзвон пациентов накануне приема;
• внедрить внутреннюю систему управления задачами с использованием системы Битрикс24;
• оптимизировать работу с жалобами и обращениями пациентов - разработать систему принятия управленческих решений на основе детерминационного анализа обратной связи;
• создать собственный Центр компетенций для трансляции (бесплатно) опыта внедрения изменений для других медицинских организаций, и ряд других.

И в заключение. Это может сделать любая медицинская организация, независимо от типа и размера, формы собственности и ведомственной подчиненности, при наличии желания и настоящего лидера изменений.

© С.Г. Комаров